Widerstand gegen Veränderung: Ursachen, Methoden der Überwindung und Merkmale

2024 Autor: Miguel Ramacey | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 06:16

Widerstand ist eine absolut normale Reaktion auf Veränderungen. Das liegt daran, dass Veränderungen immer beängstigend sind. Eine Person weiß nicht, zu welchen Konsequenzen sie führen wird, und es ist unmöglich, jeden Schritt gründlich zu berechnen.

Reden wir über den Widerstand gegen Veränderungen. Was steckt hinter diesem mysteriösen Satz?

Resistenzerkennung

Was ist das? Das Konzept besagt, dass Widerstand Aktionen sind, die darauf abzielen, Innovationen zu verzögern oder zu stoppen. Wir wiederholen, dass Widerstand durchaus verständlich und logisch gerechtfertigt ist. Was ihm zugrunde liegt, werden wir weiter unten besprechen.

Warum leisten Menschen Widerstand?

Lassen Sie uns jetzt darüber sprechen, warum Menschen dazu neigen, Widerstand zu leisten. Was sind die Ursachen für den Widerstand gegen Veränderungen?

Die Basis ist Angst. Die Menschen haben Angst vor zukünftigen Veränderungen, weil sie nicht wissen, was sie von ihnen erwarten können. Wenn etwas Bekanntes zusammenbricht, ist es immer beängstigend. Und das ist eine angemessene Reaktion der Psychezu dem, was passiert.

Der zweite Punkt ist Infantilismus. Du kannst der Gesellschaft so viel beweisen, wie du willst, dass solche und solche Veränderungen zu einem besseren Leben führen. Aber wenn die Menschen selbst das Neue nicht akzeptieren wollen, sondern lieber mit dem Strom schwimmen, dann ist Widerstand gegen Veränderungen garantiert.

Es gibt drei große Gruppen von Gründen, warum sich Menschen aktiv gegen etwas Neues wehren. Lass uns einen Blick auf jeden werfen.

Politische Gründe

Wenn es um Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen geht, passen politische Gründe kaum hierher. Trotzdem heißt diese Gruppe genau so:

1. Wachsender Konflikt zwischen Anhängern der alten und neuen Ordnung. Damit verlieren einflussreiche Koalitionen ihre einstige Macht. Und eine Bedrohung lauert über ihnen. Und wer will Einfluss verlieren? Daher der aktive Widerstand der Mehrheit.
2. Die Entscheidung wird nach dem "Nullsummenprinzip" getroffen. Die Ressourcen sind sehr begrenzt, und die Führung muss entscheiden, wer eine große materielle „Basis“erhält und wer eine minimale. Rufe beginnen, die Produktivität zu steigern und Kosten und Ausgaben zu senken. All dies führt zu einem Widerstand des Kollektivs gegen Veränderungen.

3. Die Anklage der Führer. Es ist klar, dass sich das Team auf etwas Neues einstellen muss. Und das ist moralisch sehr schwierig. Und dann fangen die Leute an, die Führer für alle Todsünden verantwortlich zu machen. Als ob dieser eine Rekonstruktion begonnen hätte, um eventuelle Mängel zu kaschieren oder Löcher im „geplünderten“Budget zu flicken. Wenn eine Personselbst für die aufgetretenen Probleme verantwortlich ist, ist es für ihn sehr schwierig, sich psychisch wieder aufzubauen.

Technische Gründe

Was ist zum Beispiel mit den Gründen für den Widerstand gegen Veränderungen in einem Industrieunternehmen? Sie werden, wie in jeder anderen Organisation, durch drei Faktoren verursacht. Eine davon haben wir rezensiert. Lassen Sie uns nun über die zweite sprechen, die "technisch" genannt wird.

Dazu gehören:

1. Die Gewohnheiten des Teams. Stellen Sie sich vor, dass Menschen dieses oder jenes Problem, das vor ihnen liegt, schon seit geraumer Zeit auf eine Weise lösen. Und jetzt sind sie gezwungen, diesen Weg schnell zu ändern, die gestellten Aufgaben aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Dies wird natürlich Widerstand gegen Veränderungen hervorrufen.

2. Zukunftsangst. Wir haben dies bereits erwähnt. Wenn beispielsweise ein Unternehmen computerisiert wird und ältere Mitarbeiter diese Maschinen nicht gesehen haben, fangen sie an, sich zu ärgern und sich den kommenden Veränderungen mit aller Kraft zu widersetzen.

Kulturelle Gründe

Reden wir über die Ursachen des Widerstands gegen Veränderungen, genannt "kulturell".

Fakt ist, dass Teams ihre eigenen Werte haben. Sie sind bereits etabliert und schwer zu brechen. Der zweite Punkt ist ein Blick in die Vergangenheit. Und das dritte - zu trockenes Klima (im übertragenen Sinne des Wortes). Lassen Sie uns jedoch der Reihe nach über alles sprechen:

1. Kulturelle Filter. Es klingt ganz nett, aber es gibt eine Menge "Fallstricke". Wie oben erwähnt, hat jede Organisation ihre eigene KulturWerte. Sowohl im einzelnen Team als auch in der Organisation als Ganzes. Sie definieren, wie Menschen Innovationen wahrnehmen. Grob gesagt sind alle Mitglieder der Organisation in völlig "stur", dh unfähig, Innovationen zu akzeptieren, und noch mehr in einem anderen Umfeld zu arbeiten. Und dementsprechend für alle, die offen sind für alles Neue, gerne lernen und in einem veränderten Umfeld arbeiten.

2. Rückblick. „Und früher war es besser …“– ein Lieblingsspruch der älteren Generation. Besser oder nicht besser - ist noch nicht vollständig bekannt. Es ist nur so, dass die Methoden der Vergangenheit bekannt sind. Daher scheinen sie besser gewesen zu sein.
3. Das Klima in der Organisation ist überhaupt nicht förderlich für Veränderungen. Hier beginnt aktiver Widerstand gegen Veränderungen – individuell und organisational. Das heißt, sowohl Einzelpersonen als auch das Kollektiv als Ganzes sind dagegen. Es ist immer noch möglich, die erste zu überwinden. Wenn es einen vereinten Widerstand gibt, ist es besser, die Änderungen zu verschieben und sich auf die Schaffung eines besseren Klimas zu konzentrieren.

Was tun?

Wir haben herausgefunden, was Widerstand gegen Veränderungen ist. Lassen Sie uns nun darüber sprechen, was Führungskräfte tun sollten, wenn ein solches Phänomen im Team auftritt.

Es ist notwendig, ein Team klar zu identifizieren, das in der Lage ist, Änderungen zu akzeptieren. Es ist grausam, aber es ist unmöglich. Der Rest muss Abschied nehmen. Tatsache ist, dass „hartnäckige“Innovationen immer hinauszögern. Sie mögen etwas nicht, etwas macht ihnen Angst. Welche Änderungen auch immer vorgeschlagen werden, diejenigen, die nicht in der Lage sind, sie zu akzeptieren, werden es niemals tunzufrieden.

Die zweite Phase ist eine Diskussion mit dem Team über Themen, die von den Änderungen betroffen sind. Davor studieren die Führungskräfte die kulturellen Werte des Teams. Und erst danach können sie verstehen, was berührt werden kann und was wünschenswert ist, in der Form zu hinterlassen, an die die Menschen gewöhnt sind.

Unter den Kanonen der Psychologie

Und nun zu den psychologischen Aspekten im organisatorischen und wirtschaftlichen Bereich. Schließlich sind sie die ersten, die von Veränderungen betroffen sind.

Wie überwindet man Widerstände gegen Veränderungen in einer Organisation? Betrachten Sie sie durch das Prisma der Psychologie.

Es gibt drei psychologische Komponenten:

• Bereit für Innovationen.
• Anpassung an neue Gegebenheiten.
• Aktivität.

Es ist kaum klar, was sich hinter diesen Worten verbirgt. Jetzt werden wir jede Zeile im Detail analysieren.

Innovationsbereit

Widerstand gegen Veränderungen - wie kann man ihn überwinden? Bevor Sie darüber sprechen, sollten Sie die Komponenten verstehen, die bei der Überwindung helfen. Wir sprechen also von Innovationsbereitschaft. Gemeint sind zunächst Motivationssysteme.

Nehmen wir an, die Änderungen treten in Kraft. Haben die Mitarbeiter der Organisation die Motivation, sie anzunehmen? Welchen Nutzen haben sie aus den „Überschwingern“des Leaders? Beispielsweise wird älteren Mitarbeitern angeboten, den Computer zu beherrschen. Und Sie müssen dies während der Arbeitszeit tun oder danach verweilen. Keine Zuzahlungen.

Wollen sie ihre Freizeit verschwenden oder zwischen ihrer beruflichen Verantwortung und dem Studium der „Blechdose“hin und her gerissen werden? Auch ohne Aufmunterung? Kaum. Deshalb ist es notwendig, das Anreizsystem, das die Annahme von Innovationen fördert, sorgfältig zu prüfen.

Fitness

Was ist mit dem Widerstand gegen Veränderungen und wie kann man ihn überwinden? Alles ist ganz einfach, wenn Sie die möglichen Folgen berechnen und ihnen vorbeugen. Beispielsweise ist es sehr einfach, die Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiter der Organisation an neue Bedingungen vorherzusagen. Beantworte einfach die Fragen:

1. Haben die Menschen genug Wissen, um sich an die neue Umgebung anzupassen? Oder müssen Sie Zeit und bestimmte materielle Ressourcen für die Ausbildung aufwenden?
2. Stimmen die Fähigkeiten des Teams mit dem Plan überein, den das Management der Organisation umsetzen möchte?
3. Haben die Leute genug Erfahrung, um es ihnen leicht zu machen, mit Innovationen zu arbeiten?

Werden diese Fragen positiv beantwortet, dann fällt die Überwindung von Widerständen durch kompetente Argumentation und Unterstützung des Teams nicht schwer.

Aktivität

Wir sprachen über den Widerstand gegen Veränderungen. Und seine Typen können unterschiedlich sein. Und jetzt wird es darum gehen, diesen Widerstand zu überwinden. Die ersten beiden großen Gruppen psychologischer Komponenten wurden berücksichtigt, die letzte bleibt.

Also, was ist Aktivität? Es bezieht sich auf Handlungen, Taten und Aktivitäten, die angestrebt werdenSchaffen Sie angenehme Bedingungen für sich und Ihre Kollegen. Natürlich denkt ein einzelner Arbeiter mehr an sich selbst. Wie sehr gefällt ihm das Neue, ist er bereit zu handeln, um sich so schnell wie möglich wohl zu fühlen.

Wissen, Handlungsfähigkeit und Wünsche sind bei jedem anders. Und auf dieser Grundlage werden die psychologischen Typen von Menschen unterschieden, mit denen Sie unter den Bedingungen von Innovationen arbeiten können. Aber es gibt auch eine Kategorie von Menschen, die sich nicht an Veränderungen anpassen können.

Psychologische Typen

Wir sprachen über das Phänomen des Widerstands gegen Veränderung, Essenz, Typen und Formen. Wenn es Widerstand gibt, muss mit ihm gekämpft werden. Aber bei wem, wie und lohnt es sich?

Warum haben wir das Thema der psychologischen Mitarbeitertypen angesprochen? Denn mit einem von ihnen können Sie "Brei kochen". Und Sie müssen sich von anderen verabschieden, wenn die Führung der Organisation nicht regelmäßig "Speichen im Rad" erh alten möchte. Darüber hinaus sowohl in offener Form als auch mit Hilfe der "Messer im Rücken" -Methode. Menschen, die nichts Neues lernen können, Innovationen nicht akzeptieren wollen, sind zu einer solchen Gemeinheit fähig, von der die Führer nicht einmal träumen konnten.

Es war ein "lyrischer Exkurs". Zurück zu unseren Persönlichkeitstypen:

1. "Für Reformen". Diese Leute sind für jede Innovation. Sie tragen aktiv zur Umsetzung neuer Reformen bei und sind bereit, diese eingehend zu studieren. Solche Mitarbeiter beschäftigen sich aktiv mit Innovationen, sehnen sich nach Veränderung. Und vor allem können sie in einer neuen Umgebung schnell und effizient arbeiten. Dieser Typ ist der Anführer im Team.
2. "Sieht so aus." Diese Genossen werden keine Reformen organisieren. Sie passen sich leicht an Neues an und gehen auf Veränderungen ein. Aber sie wollen nicht alleine handeln.
3. "Ich möchte, aber ich weiß nicht." Solche Mitarbeiter können etwas Neues lernen. Außerdem sehnen sie sich von ganzem Herzen nach Reformen. Aber die Reorganisation zu übernehmen, kommt nicht in Frage. Und es ist keine Faulheit, solche Leute wissen, wie man handelt. Tatsache ist, dass sie nicht über ausreichende Fähigkeiten und Kenntnisse für diese Handlungen verfügen.
4. "Durch die Zähne". schwer hebende Menschen. Sie sind gegen etwas Neues. Obwohl sie sich leicht in Innovationen vertiefen, arbeiten sie in einem veränderten Umfeld gelassen. Aber sie werden mit all ihrer Essenz plappern, murren und den Wandel verleugnen.
5. "Kein Sinn." Von diesen Kameraden sollte man nicht viel Gegenleistung erwarten. Sie wollen Veränderung und versuchen sogar, sie zu fördern. Aber eher begriffsstutzig, weshalb es extrem schwierig ist, sich auf Neuerungen einzustellen. Sich für solche Mitarbeiter mit Innovationen zu beschäftigen, ist ein ganzes Problem. Ihnen fehlen Fähigkeiten und Intelligenz.
6. "Meine Hütte steht am Rand." Sehr kluge Leute, passen sich Innovationen schnell und einfach an. Besitzen Sie die für Reformen notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse. Aber sie werden niemals handeln, sondern abwarten.
7. "Die Blinden". Sie wissen nichts, sie haben nicht den Verstand, um bei der Reorganisation zu helfen. Aber sie werden nicht streiten, sie gehen dorthin, wo sie angewiesen werden. Und wenn Sie solchen Mitarbeitern helfen, dann gibt es dafür keinen Preis. Sie unterstützen immer und in allem die Führungskräfte, sind dem Unternehmen treu ergeben unddu kannst keinen Trick von ihnen erwarten.
8. "Böse, aber leise." Erinnert mich an einen Hinterhofhund. Sie rannte hinaus, bellte und raste mit eingezogenem Schwanz rücksichtslos um die rettende Ecke. Diese Mitarbeiter auch. Sie sind hochkompetente, aber ziemlich gemeine Personen. Sie wollen nicht aus Prinzip handeln, sondern versuchen, Speichen in die Räder zu stellen. Sie belästigen dich mit Jammern und Klagen darüber, wie schlimm es werden wird.
9. "Passive Gegner". Diese jammern nicht, sie protestieren stillschweigend, ohne Schaden anzurichten. Solche Persönlichkeiten bringen auch nicht sehr viele Vorteile. Sie wissen nichts, sie wollen nichts Neues lernen. Mit Geschick und Erfahrung sind sie auch dicht. Aber zumindest erlauben sie sich nicht zu streiten oder zu jammern.
10. "Aktive Gegner". Schlechteste Mitarbeiter ever. Sie wissen nichts, sie haben absolut keine Fähigkeiten. Anlernen kommt nicht in Frage. Die Menschen streben überhaupt nicht nach Entwicklung, alles passt zu ihnen. Neben den Veränderungen, die im Unternehmen anlaufen, versteht sich. Hier beginnt die Rebellion. Diese Mitarbeiter widersetzen sich Innovationen mit aller Kraft.

Anführeraktionen

Was sollte das Management tun, wenn es auf Widerstand gegen Veränderungen stößt? Zunächst einmal muss man die Mannschaft nüchtern betrachten. Und wenn es Einzelpersonen gibt, die Innovationen behindern, aber gleichzeitig keinen Wert darstellen, dann werden Sie sie los. Es ist einfacher, neue Leute zu rekrutieren und sie „für sich selbst“auszubilden, als sich mit denen auseinanderzusetzen, die nichts von Arbeit verstehen,ist aber gegen Innovation.

Der zweite Punkt ist die Analyse der Situation. Dies ist ein „Planungsmeeting“, bei dem die restlichen Mitglieder des Teams anwesend sein müssen. Hier werden scharfe Ecken diskutiert, Führungskräfte vermitteln ihren Untergebenen die Notwendigkeit bestimmter Reformen. Erklären Sie unbedingt, warum sie benötigt werden. Führungskräfte sollten auf die unerwartetsten Fragen vorbereitet sein. Die Hauptsache ist, sie richtig beantworten zu können. Es wird deutlich, dass Halbwissen und Unerklärbarkeit hier nicht funktionieren.

Und der dritte Punkt ist die Entwicklung eines Motivationssystems. Und das am liebsten monetär. Das können Prämien, Geh altserhöhungen für besonders aktive Mitarbeiter, Barzuschüsse zur Ausbildungszeit sein. Wichtig ist, dass das Team motiviert und bereit ist Neues zu lernen.

Schlussfolgerung

Das im Artikel Erwähnte wird seit mehr als einem Jahr in der Praxis angewendet. In vielen Business-Trainings für Manager werden diese Schemata vorgestellt und es wird gesagt, dass es Widerstände gegen Veränderungen gibt, wie ein Manager mit ihm zusammenarbeiten soll, wenn er sich in einer solchen Situation befindet. Die Trainingsangebote haben sich bewährt, sie sind sehr effektiv.

Berücksichtigen Sie bei der Planung von Reformen in einer Organisation das Klima im Team. Wir haben im Artikel darüber gesprochen, aber ich möchte mich auf dieses Detail konzentrieren. Wenn das Klima der Innovation nicht förderlich ist, helfen auch noch so viele Motivations- und Belohnungssysteme nicht weiter.