Ein Wertstrom wird als End-to-End-Reihe von wertschöpfenden Aktivitäten dargestellt, die ein gemeinsames Ergebnis für einen Kunden, Stakeholder oder Endbenutzer erzeugen. In der Modellierung werden diese wertschöpfenden Aktivitäten durch Schritte zur Erzeugung von Abläufen dargestellt, die jeweils zusätzliche Elemente erzeugen und hinzufügen.
Wertstromziele
Diese Methode ist ein Bestandteil des Business-Ökosystems und beschreibt, wie ein Stakeholder den Wert eines Produkts erhält. Im Gegensatz zu vielen früheren Versuchen, den Stakeholder-Wert zu beschreiben, nehmen Flüsse die Perspektive des initiierenden Stakeholders ein und nicht die interne Wertschöpfungskette oder den Prozess. Daraus können Wertströme abgeglichen werden, um ein Bild davon zu erh alten, was eine Organisation tun muss und wie ein bestimmter Produktwert erreicht werden kann.
Komponenten
Die in diesem Artikel behandelten Schemata sind End-to-End-Ansichten darüber, wie Wert für die externe oder interne Seite des Prozesses erreicht wird. Der Ablauf des Wertschöpfungsprozesses beginnt mit der Definition eines Wertversprechens, das den Stakeholdern vorgelegt wird. Stakeholder im Stream können zwei Formen annehmen:
- Ein Anforderer ist eine Person oder Organisation, die einen Flow initiiert und normalerweise daran teilnimmt.
- Ein Stakeholder ist eine Person oder Organisation, die entweder Aspekte des im Wertstrom generierten Werts bereitstellt oder erleichtert oder die daraus Nebennutzen ziehen kann.
Darüber hinaus besteht dieser Prozess aus Phasen, bei denen es sich um Elemente eines iterativen Preises handelt, die berechnet werden, um während des gesamten Flusses einen Wert zu liefern und schließlich ein Angebot zu bilden.
Ähnliche Konzepte
Der Aufbau eines Wertstroms beinh altet oft den Cross-Matching mit Stakeholdern und Opportunities. Diese Kreuzabgleiche ermöglichen es Praktikern, die Personen und Organisationen, denen (oder von denen) dieser Wert bereitgestellt wird, besser zu identifizieren. Beispielsweise erzeugen die Inklusionsmöglichkeiten, die mit jedem Schritt in einem Ablauf verbunden sind, Ergebnisse, die gemeinsam zur Schaffung eines Wertelements in diesem Schritt beitragen.
Darüber hinaus setzen viele Praktiker Wertströme mit Geschäft gleichGelegenheiten. Dies macht es für einzelne Organisationen einfacher zu verstehen, was das gesamte Unternehmen tut.
Mögliche Verwechslung
Es gibt viele Missverständnisse über die Definition eines Wertstroms. Sie können in 3 Typen unterteilt werden.
- Threads sind keine Prozesse. Vielmehr werden sie, so die Befürworter dieses Irrglaubens, nicht in Form von Prozessdiagrammen dargestellt. Tatsächlich ist es ziemlich klar, dass ein Wertstrom ein Prozess in dem Sinne ist, dass es sich um eine komplexe Reihe von Aktivitäten handelt, die zu einem Kundenergebnis führen.
- Flows haben nichts mit dem Lean-Konzept zu tun, sondern sind eine separate Value-Mapping-Methodik. Tatsächlich ist dies nicht der Fall, und die Verknüpfung dieser Methodik mit Lean Manufacturing (im Westen als Lean bezeichnet) als prozessbasierte Praxis, die darauf abzielt, unnötige Kosten zu identifizieren. Der Wertstrom ist eine höhere Ebene der Entdeckung, wie ein Stakeholder Wert erhält. Es enthält oft auch eine schematische Darstellung der Abfolge von Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein Produkt zu entwerfen, herzustellen, zu liefern oder einen Kunden zu bedienen. Trotz der Namensähnlichkeit zum Business Building Flow ist das Hauptziel der Methodik, der dieser Artikel gewidmet ist, die Erfassung von Informationen oder Materialien zu dokumentieren, zu analysieren und zu verbessern, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung für einen Kunden erforderlich sind.
- Für mehr ist es nicht ausgelegt (und nicht geeignet).allgemeine architektonische Ziele, zum Beispiel um kritische Aktivitäten (oder Meilensteine) darzustellen, die nach und nach kombiniert werden, um einen Wert für einen Stakeholder zu schaffen, oder um diese Meilensteine mit Chancen abzugleichen. Auch diese Aussage ist ein Trugschluss.
- Absolut alle Arten von Wertströmen sind nicht intern fokussiert. Einige Methodiken beziehen sich auf diese Technologie als Bereitstellung von Eigenwert. Während dies in bestimmten Kontexten zutreffen mag, ist es das Ziel der meisten Praktiker, sich auf Stakeholder außerhalb der Organisation zu konzentrieren.
- Value Streams sind keine Customer Journey Maps. Obwohl sie, wie Reisekarten, externes Interesse wecken, neigen sie dazu, unterschiedliche Informationssätze zu beschreiben. Reisekarten versuchen normalerweise, Emotionen, Absichten und individuelle Interaktionen mit einem Kunden zu beschreiben. Solche Karten haben keine architektonische Bedeutung. Der Aufbau eines Wertstroms hingegen bietet eine kohärente, grundlegende Sicht auf den gesamten Wertschöpfungsprozess und spielt daher eine große Rolle in Bezug auf die Geschäftsarchitektur.
Harmonisierung agiler Methoden
Dieses Konzept ist besonders wichtig für agile Methoden, die oft darauf abzielen, sich so weit wie möglich auf den Kunden- oder Geschäftswert zu konzentrieren. Spezifische Formen agiler Methodiken,wie das Scaled Agile Framework, enth alten einen Wertstrom als Möglichkeit, eine grundlegende Sicht auf das Geschäft darzustellen. Dieser Ansatz fördert ein gemeinsames Verständnis, das eine Interaktion über mehrere Disziplinen hinweg ermöglicht und eine kohärentere und vereinfachte Sicht auf die Organisation schafft.
Flow-Mapping
Das Erstellen einer Flow Map ist eine Lean-Management-Technik zur Analyse des aktuellen und zukünftigen Zustands einer Reihe von Ereignissen, die direkt mit einem Produkt oder einer Dienstleistung von Anfang an bis zum Erreichen des Kunden verbunden sind. Flow konzentriert sich auf Bereiche des Unternehmens, die einem Produkt oder einer Dienstleistung einen Mehrwert verleihen, während sich Wertschöpfungsketten auf alle Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens beziehen. Bei Toyota ist diese Methode als Material and Information Mapping bekannt.
Zuordnungszweck
Ziel ist es, „Verschwendung“in Wertströmen zu erkennen, zu reduzieren und damit die Effizienz dieses Datenstroms zu steigern. Die Abfallentsorgung soll die Produktivität steigern, indem schlankere Abläufe geschaffen werden, wodurch es wiederum einfacher wird, Kosten- und Qualitätsprobleme zu erkennen.
Praxiswert
Der praktische Effekt von Lean-Manufacturing-Techniken, einschließlich Wertstromdesign und Mapping, ist sehr hoch, was dazu führt, dass diese Technologien auf der ganzen Welt sehr beliebt sind. Obwohl diese Techniken oft mit der Produktion in Verbindung gebracht werden, werden sie auch in der Produktion verwendetLogistik, Lieferkette, Dienstleistungsbranchen, Gesundheitswesen, Softwareentwicklung, Lebensmittelverarbeitung sowie Verw altungs- und Büroprozesse.
Beispiel
Für ein Beispiel eines Wertstroms müssen Sie nicht weit gehen, Sie müssen sich nur die Illustrationen für diesen Artikel genau ansehen. Die Standardflussform geht davon aus, dass Meilensteine mit Mehrwert in der Mitte der Karte platziert werden und Meilensteine mit fehlendem Wert durch vertikale Linien im rechten Winkel zur Mitte dargestellt werden. Auf diese Weise lässt sich die Aktivität leicht in einen Wertstrom, der im Mittelpunkt einer Art von Aufmerksamkeit steht, sowie Phasen der „Verschwendung“, denen separat Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, aufteilen. Der Gedanke hier ist, dass nicht wertschöpfende Schritte oft vor dem wertschöpfenden Schritt eingerichtet oder weggenommen und mit der Person oder Maschine/Arbeitsstation verbunden werden, die diesen wertschöpfenden Schritt durchführt. Daher stellt jede vertikale Linie die „Geschichte“einer Person oder eines Arbeitsplatzes dar, während die horizontale Linie die „Geschichte“des zu erstellenden Produkts darstellt.
Value Stream Matching ist eine anerkannte Technik, die innerhalb der Six-Sigma-Methoden verwendet wird.
Was ist Lean
Lean Manufacturing, oft auch als Lean bezeichnet, ist eine systematische Methode zur Minimierung der Kosten in einem Fertigungssystem, ohne die Produktivität zu beeinträchtigen. Es berücksichtigt auch die Kosten, die durch die ungleiche Belegschaft entstehen. Ladungen. Wenn Sie aus der Perspektive eines Kunden arbeiten, der ein Produkt oder eine Dienstleistung konsumiert, ist „Wert“jede Aktivität oder jeder Prozess, für den der Kunde bereit ist zu zahlen.
Lean ermöglicht es Ihnen, zu sehen, was einen Mehrwert bringt, während Sie alles andere reduzieren, was dies nicht tut. Diese Managementphilosophie leitet sich maßgeblich vom Toyota Production System (TPS) ab und wurde erst in den 1990er Jahren als Lean bezeichnet. TPS ist dafür bekannt, dass es sich darauf konzentriert, die Investitionskosten von Toyota zu senken, um den Gesamtnutzen für den Kunden zu verbessern, aber es gibt unterschiedliche Ansichten darüber, wie dies am besten erreicht werden kann. Toyotas stetiges Wachstum von einem kleinen Unternehmen zum weltgrößten Autohersteller hat die Aufmerksamkeit darauf gelenkt, wie genau es so erfolgreich war. Die Antwort ist einfach und prägnant: Dank Wertstromanalyse und anderen Lean-Manufacturing-Techniken.
